说到这，就不得不提“渠道改革”。
首先，我先把叫了良久的“渠道”说清楚吧，格力的渠道框架便是“总部-发卖公司-代理商-经销商-消费者”。
格力渠道改革由三部分组成，难度依次减低：
理顺渠道框架：降落渠道加价率和统一层级减少过程中的渠道利益补齐线上短板：推进线上线下领悟完善仓储物流和数字化：强化系统布局与配套举动步伐1：理顺渠道框架理顺渠道框架，降落渠道加价率和统一层级减少过程中的渠道利益。说白了便是在各环节降落加价率：
省级发卖公司：从10~15%低落至5~8%代理商：从5~8%低落至3~5%（全国各省不一）这样就可统共开释出5~10%的利润了。
“削藩”是上述三部分里面最敏感的。
目前为止，安徽、云贵、长三角、珠三角转型顺利，当地的发卖公司已逐步向做事上转型。
然而，山东、河南、河北传统发卖大省、老牌发卖商改革就有阻力。《胜算在提高》、《反叛》里的事情可以看到减少渠道利益的部分进程。
那么，格力对各省经销商做了上述那么多事情后，目前经销商整体对格力抵触力度大吗？
我从这个角度看一下：资产负债表里的条约负债增至161.2亿元，同比增长65.2%，比年初增长4%，可见经销商连续积极提货：
其余，应收同比微涨，存货金额持平（占总资产比例还下跌了1.34个百分点），无任何恶化迹象。
不过，从预收/营收比例的角度来看，目前这比例是16.83%，与2008年格力强化渠道掌握期间比较已有所低落。格力在2009~2012年间预收/营收比例均保持在20%以上，大幅高于行业均匀水平。
2：补齐线上短板
在补齐线上短板，推进线上线下领悟方面，格力：
加强与三方电商互助推动线上经销模式（2021年线上经销商超70家）通过社交平台“董明珠的店”和直播拓宽私域流量格力在这部分的推进事情还是很明显的。乃至有热心股东每天关注线上直播人数和发卖情形，有点像当年老股民去超市不雅观察双汇火腿肠、海天酱油、白酒等商品发卖情形。
3：完善仓储物流和数字化
在完善仓储物流和数字化系统布局配套举动步伐方面，格力积极加码配套培植：
仓储：已建11个基地仓，未来操持多建4个，并在各省增设配套区域仓物流：成立物流公司，操持与发卖公司互助的模式转向“干线自建物流+支线/城际第三方外包”的模式，线上发卖利用电商平台的物流数字化：建立“格力云网批”，串联渠道系统、仓储系统、物流系统和派工系统美的：渠道改革如果格力完成渠道改革的话，效果会是若何呢？
我们来看参照一下美的集团，由于现在格力走的路和当年美的所走的差不多。
美的原来实施渠道改革之前是跟随格力自建经销商体系的，可后来却成为了渠道改革的先锋者：
2014年：成立集团电商子公司，加码线上发卖2017年：进一步推动渠道扁平化，将区域发卖公司转变为运营中央，同时精简经销层级，代理商转型做事商，不断优化渠道效率，降落渠道加价率，改进企业盈利能力从“632”计策统一集团IT职能，到探索“T+3”产销模式精益化生产流程，内生孵化安得智联自建物流仓储体系，强化渠道运转效率美的在2013年~2020年先后投入了80亿元做数字化系统培植和开放，推动全流程信息化和数字化，提高物流效率。
我们看几个数据比较一下美的渠道改革的前后效果：
仓库面积：>550万平米（前），<170万平米（后）订单交付周期：45天（前），20天（后）存货周转天数：>50天（前），30天（后）格力：成果目前，格力的渠道改革仍未100%完成，但已初见成效。
通过参照美的上面这个案例，就不难阐明为何格力今年半年报显示存货占总资产比例同比低落1.34个百分点。
而且，格力上半年的用度率（即：在发卖收入中所占的比重）为6.4%，同比低落2.2个百分点。个中，发卖/管理/研发/财务用度率分别为4.9%/ 2.1%/2.9%/ -0.6%，同比-2.5/ +0.1/ -0.6/ +0.2个百分点。
发卖用度率下滑比较明显，带动整体用度率大幅改进。
上半年，其他流动负债中发卖返利余额环比年初低落7亿元至520亿元，侧面印证格力在疫情扰动、渠道经营环境充满寻衅的背景下，持续通过返利兑付冲销用度开释古迹。
在我看来，董总的留任也是希望能自己在任期间基本完成渠道改革，系铃还需解铃人。
经销商这块在我《胜算在提高》、《反叛》文章都有提到，紧张便是坚持高分红稳定经销商利益，以便加快大省转型速率，老牌经销商逐步退出。
长期来看，渠道改革顺利完成后，以往的中间环节略弱将有望调低格力产品价格，提升格力产品综合竞争力。
