选择长久耸立不倒的大牌产品，不仅仅选择的是品牌，更是选择了苦心经营了多年的做事体系。
但是做事网络覆盖广不代表做事体系的完善，我们目前的做事体系是网络广而不精，做事网络虽多，但是质量相对较差。直白地说，不少省会城市的做事站只能算是规模大一点的“路边摊”，这个是我们目前的现状，也是欧美曾经的状态。
那么我们的做事体系目前与人家的差距在哪里呢？
无诊断数据支撑式履历维修保修期内的车有故障进站，大略和驾驶员聊一会之后按照固有履历先换零件试车，故障没打消接着换其他零件，挨个猜挨个换，这是目前不少做事站的真实写照。保修期内谁不愿意用全新零件呢，一个想换，一个愿换，“一拍即合”。
造成保修期内换件维修这个现状的成分很多：
● 工时体系不合理
保内的工时费低这个是海内做事商普遍的抱怨，海内厂家的工时费率在50到120元不等，而以斯堪尼亚为例，在海内的工时费率在300元旁边。
再有一个主要的成分是目前海内多数厂家只有换件的拆装工时费，没有做诊断的工时费。
有时候为了诊断出真正的故障缘故原由件，尤其是面对机电一体的问题的时候，可能须要排查一整天，但以海内多数厂家目前的工时体系来说，这部分的付出是没有酬劳的。
即便有，也非常低，不值当为了这几个钢蹦付出自己这么长的韶光，做事技能要养家糊口，做事站要经济效益。
以是换做是你，你乐意花很多精力做故障诊断吗？上有政策下有对策，大家相互体谅，毕竟情怀不是建立在面包够吃的根本上，而是建立在面包有富余的情形下的。
● 事情量大
国产车做事站的日进场台次比入口车进厂台次要高得多，以是事情量不是一个量级，这是一个客不雅观的成分，但不是粗暴地“挨个猜挨个换”的借口。
要在事情量大的情形下担保维修质量和效率，这个是须要厂家和做事商要共同努力的。维修质量和效率上去了，厂家少赔冤枉钱，做事商赚同样多的钱所花的韶光少了。
现场做事不是质量调查，厂家要开拓出诊断效率高，符合做事现场情形的诊断工具，大略实用的诊断步骤。做事商要积极进取，努力提高自己的技能能力，肯钻肯学。同样的修车年限，同样的故障为什么别人能搞定，而自己没有头绪？
厂家对做事重视程度不足公司要看得见的效益，领导要好看的古迹，而做事是个费钱却看不到明显的盈利古迹的部门。发卖部门有销量古迹，技能部门有技能开拓项目古迹，做事部门只有每年少赔了多少钱。
做事部门在大家眼中便是一个“兜底”的部门（说的好听点叫兜底，直白一点说是擦屁股绝不为过）。
做事意识在海内厂家中相比拟较淡薄，设计的产品可做事性差（拆装不便，丈量困难，调度不便……），制订出一些不符合现场实际情形的诊断标准、测试方法等等。
乃至会涌现设计部门把产品都开拓完成了，但是做事部门没有办法对产品进行做事的乌龙（无备件、无做事手册、无），换句话说便是产品都推向市场了，厂家的做事部门都没人会修。
这便是产品开拓流程中的一个大BUG，开拓部门只管开拓而不考虑做事问题。大家都认为产品尽快开拓出来去打市场才是最主要的，一旦涌现做事问题的时候就各大运动员齐上场来一场“踢皮球大赛”，末了大不了就换车。负能量不能太多，否则会被关小黑屋了。
不是说外国的玉轮比海内的圆，而是人家前辈的地方值得我们去学习。
康明斯的产品开拓流程便是一个值得我们深入学习的流程！
康明斯的做事部门在产品开拓的初期就开始参与，各个职能在全体产品开拓全流程中是齐头并进的，各个职能一起识别各自的问题和风险并一起来办理。
产品上市之后会由做事职能来主导对最初上市的产品进行一段韶光的问题跟踪之后才能对项目进行关闭。
再有便是老外对付做事工具的开拓是很舍得下本的，电子诊断工具、专用机器工具都是须要技能部门和做事部门来联合开拓，并且会耗费不少的真金白银。
老外在诊断工具的诊断测试功能上非常强大，对许多零部件可以进行一键式诊断，既方便了做事技师，提高了做事效率，也减少了人为误判的几率。
再有便是对付做事商的工具配备管控比较严格，没有金刚钻就不许可揽瓷器活，毕竟用测试数据说话才最有说服力。尤其对付一些动力不敷的故障反馈，直接上测功仪，轮上功率符合哀求就老诚笃实找自身缘故原由，没有什么可扯皮的。
培训● 售前培训
不论是用户还是经销商，对付车辆的精确利用以及掩护保养的理解程度在目前这个阶段来说，还远远不足。这个局势和厂家的培训确实有很大的关系。
在售前培训这个方面，对付国产厂家来说确实是一个很大的寻衅，培训的需求太大，基数太多。入口车在海内的用户群体少很多，基数和国产厂家来比不是一个级别。
斯堪尼亚、沃尔沃这些入口车的售前培训，培训通过才交车，但是对付国产厂家来说不现实，这些“外来和尚”在海内一年才卖多少车。
而各大国产厂家光中重卡加起来便是百万级，面对这么大的数量级“外来和尚”也没有能力和精力按照培训一台交一台这么玩。
但是由于用户的利用问题导致的售后赔偿和投诉在逐年上升，在标载时期，由于产品质量造成的售后赔偿能有多少？
一个巴掌拍不响，用户没有把产品用好不但是用户的任务，毕竟刁民只是少数，谁不想把车用好出车多赚点钱？谁闲的没事总是延误韶光进站？
须要培训的用户基数大这个不假，但是经销商的基数相对来说小得多。个人认为我们在培训上对付经销商网络还是没有充分利用起来，在售前培训上，我们要把遍布全国的经销商网络利用起来，毕竟他们才是和用户打仗的第一线。
对一些基本利用以及掩护知识进行大量的重复培训这个对付厂家来说实在意义不大，以是厂家要把经销商真正地培训好。
要让经销商自身对产品的精确利用和掩护保养非常理解，要让经销商撑起售前用户培训的大梁，涉及一些分外需求才由经销商提给厂家，即经销商为主，厂家为辅。
当然天下没有免费的午餐，以是这里面可能涉及厂家要让出一部分利以及制订相应的考察政策。
● 做事技师培训
同样是基数问题加上职员流动大，国产厂家的做事站做到大家持证上岗（通过厂家认证的做事资质证书）这个目前这个阶段来说显然是无法实现的，做事过程全管控更不用想。
培训专业户卖力拿证，回来再利用安歇韶光培训底下干活的维修师傅这个是很多做事站的常态。毕竟从经济效益角度来看，让维修师傅歇工几天到厂家培训都是划不来的（不论是维修师傅自费还是做事站掏钱）。
那么是否可以把做事网络利用起来，每个区域由厂家来认证一位或者一定数量的培训老师，由他们来给自己区域的做事技师来培训，当然这须要制订相称强硬的考察政策、监督制度和任务连带制度，否则就失落控了。
大鱼吃小虾，区域承包模式未来可期随着标载时期的到来，以养代修的趋势不可逆，从长远来看，不论是保内还是保外的维肄业务量逐年低落是个不可逆的大趋势，但是做事不能不做，以是做事站在未来如何盈利？
这是厂家和做事站双方都须要考虑的问题。厂家要给做事商最基本的生存保障，厂家的政策要养活得了做事商。当然做事商也要自主自强，积极钻营出路。
每个厂家都有自己遍布全国的做事网络，但是大多都是各自为战，和一盘散沙没有什么差异，利益冲突是一定存在的。以是各个厂家目前是在各个区域派出自己的做事经理来对区域内的做事商进行统一归口管理。
这里面掺杂的成分就太多了，做事经理只是个打工仔，待个三五年就撤，对区域内的做事商的长远发展亲睦惩罚派能有多大贡献？
个人不雅观点，“地头蛇”或许才是散沙的粘合剂，区域承包制才是未来的主流，并且做事必须和发卖绑在一起，谁发卖谁就必须卖力做事。谁有能力进行资源整合，谁才能活下来，小虾米究竟是大鱼的肚中物。
未来必定会淘汰一大批跟不上时期趋势的做事商。打铁还需自身硬，靠报假单来获利的时期一定一去不复返，自身有光明正大的盈利能力才是真。
老外的做事商连锁模式或许不是最得当我们的路，国情差异大，每个地方有自己的利益布局和业务特点，全国连锁加盟的路或许并不适宜我们的做事商。
区域承包，统一归口或许对卡友来说会带来店大欺客，投诉无门的不利影响，但这就看厂家的聪慧了。
不论是超限的管理、道路运输法规的完善，还是做事体系的变革，欧美都从我们目前的路上走过，我坚信我们未来一样会有完善的做事体系！
还是那句话，第一台车是发卖卖出去的，第N+1台车是靠做事体系卖出去的。（文/卡家号：凌晨发车）
