正如后市场某些老板预见的那样，这次疫情就像一剂催化剂，加速淘汰了汽修门店倒闭的速率，而本身存在管理和经营能力问题的门店也逐渐暴露出短板，正经历着阵痛。
而此时，同样接管疫情冲击的某些门店，却显示出其“员工薪酬分配制度”的精良性，不仅抵御住了风险，还在积极地为扩展做准备。
那么，高喊了多年的“以人为本”口号，对侧重于做事的后市场来说，覆盖的群体不仅仅是“衣食父母”，还有门店的员工。
个中“高提成”和“员工分红”的薪酬分配最为受人关注，而它们能否办理门店的经营性问题，成为其掌握本钱、扩大利润的一剂良方呢？
01、“高提成”或“员工分红”有什么效果？
随着被冠以“垮掉的一代”的90后都已步入而立之年，95后成为了职场主流，在各个行业表示着自己的代价。
而95后的新一代员工不仅看重物质层面，哀求有合理的薪酬回报；还有精神层面的需求，即个人的职业晋升方案。
同时，后市场技师发展慢、薪酬低、社会认可度不高档客不雅观成分，无疑也给维修门店对员工管理增长了一份寻衅。
一车一库连锁门店的老板夏伟荣认为，对员工的勉励要有时效性，用即时的“高提成”一方面会引发员工的自我驱动力，另一方对留住人才也是极大的吸引力。
由于疫情，一车一库大部分是西北地区的员工回不来，导致洗车业务在4月初才能做线上预约，但交通解封后，员工们陆续返沪复工，并未造成流失落。
太原好又省总经理原巨向AC汽车先容说，好又省从2019年开始实施“全员参与分红”，由门店自治。由于个人收益与门店利润挂钩，员工主动自我裁员，进行职员构造优化；其余也调动了员工的积极性，志愿无偿加班提升客户做事体验。
PDK创始人刘文波认为，员工管理应分为“员工动力”和“员工能力”两个部分，前者以分红机制进行考察，后者以培训机制加以培养，将门店与员工结成利益同盟体，共同进退。
据刘文波透露，PDK接下来将已经成功运作的“员工分红”模式进行复制，在接下来将运用到新扩展的连锁门店中。
02、勉励性的薪酬如何设置？
后市场的老板们已然明白，薪酬制度在逐步的完善过程中，不但是普通的薪资模式，更多的是要让员工有动力的薪酬体系，并有着适当的浮动比例，借此引发员工的积极性。
从这个角度而言，“高提成”和“分红”都有着相同的目的。
夏伟荣认为，“高提成”表示的多劳多得分配制度是针对劳动产出而言，对具有做事性子的后市场而言，最能表示薪酬的勉励性。
西安恒泰董事长郑永杰在直播等分享了实战履历，首先是给洗车工洗车一台15元的提成，有班组长完成古迹褒奖，有店长净利润褒奖；其次是发红包褒奖，包括针对个人的正能量褒奖和针对门店的超古迹褒奖。个中，古迹超5%，褒奖6000元，古迹超10%，褒奖1万元。
在疫情期间，恒泰通过员工勉励，使得古迹比较往年同期增长了30%。
相对而言，“分红”考量的成分更多。
刘文波表示，蛋糕之以是可以被分配，其本身是赢利的。员工分红建立在净利润分配的根本之上，员工分红越多，就表示门店的利润越大。
PDK针对不同的岗位设置了不同的分红制度。其社区门店配备了5名员工，店长1名、主管技师1名、中工2名和小工1名。个中，店长每月的薪资占门店毛利的12%，主管技师为9%，中工和小工占19%，统共达40%。这就表示，员工与门店的利润分配比例是4:6。
此外，年底分红时，店长占门店利润的12%，主管技师为8%，中工为4%，小工为2%。但由于PDK的利润率达到60-70%，核算下来，员工的分红支出只占业务额的25%。
分红制度的好处不言而喻，在门店系统的管理下，员工为提高门店利润，一是不会随意打折，二是做好客户做事提升复购率，这对门店古迹提升和品牌塑造也有着潜移默化的积极意义。
03、员工技能如何得到提升？
除了对员工动力的引发，对其能力的培养也很主要，由于员工还须要完善的职业发展晋升通道。
夏伟荣认为，自2015年后市场快速发展以来，在技工水平的横向比拟中，有着明显的差距。这是由于快修快保门店平时很少有须要大修的车子进店，从实践中直接获取履历的可能性较小，技师的整体水平在走下坡路。以是，门店须要有一定的培训制度，以提升技工的维修能力。
太原好又省总经理原巨也持有相同不雅观点。他表示，近年来一类维修厂每年有100台的发动机维修低落到目前的5-10台，可以传授维修技能的维修案例在急剧低落。
另一方面，工业化进程加快，使得汽车质量提高，故障率低落。此外，目前4S店或者维修门店对故障车“只换不修”的操作手腕，也让2015年后的技师们对根本维修技能的节制，并不踏实。
以是，好又省对员工的培训内容紧张环绕“客户做事”分为根本技能和话术沟通两个方面。同时，将培训的用度分摊在门店的经营本钱中，有本钱的付出，使得培训效果十分良好。
PDK的门店不仅有总部培训，而且还通过老带新的办法培养人才：带出一个店长得到新店6%的利润分配，带出一个技师可得到4%的利润分配。
刘文波认为，将新老员工的利益捆绑，一方面可以帮助培养和留住人才，另一方面还可以匆匆使老员工主动关注新门店的发展。
连锁门店在对员工培训体系的搭建和管理上，可谓是奇招频出。
04、门店对员工有什么选择门槛？
彷佛后市场的技工学历不高已经成为大多数人的共识。
“好买卖是聊出来的！
”夏伟荣认为，对同样停在门店排队期待做事的车辆，可以通过系统的数据剖析，来决定我们要主动与哪位客户谈天。然而如何与客户进行融洽的沟通，却取决于门店兼任SA的店长和技工们，他们才是门店的“最佳代言人”。
“如果技工们的知识储备不足，或者短缺互联网意识，与客户沟通中就会存在一定的问题。”夏伟荣表示，最范例的案例是，很少有技师能主动加上客户的微信。
夏伟荣更为担心是，当10年后新能源汽车大行其道时，缺少电机维修技能或者不再具备学习能力的技师将不会再有代价。
以是，一车一库门店在招聘中，会适当提高员工的学历和超过20岁的均匀年事。
好又省对此也表示，目前门店招聘技师的年事哀求在20-25岁之间，学积年夜都以中职为主，流失落率不高。
而如果新能源汽车维修真的兴起，门店培养技工的本钱很高，从4S店的售后“挖人”昔时夜师傅，以技校专业的毕业生做学徒更直接。
“多年前大家都不会维修奔驰和宝马，后来从4S店流出来的技工师傅，逐渐使独立售后的门店也能开始做这两个品牌的买卖了。”
同样PDK的刘文波表示，在未来的招聘中，对小工会有2年以上事情履历的哀求，以尽快适应门店对付员工考察标准的哀求。
而对付未来新能源汽车维修的意见，刘文波更为现实。他认为，以目前燃油汽车的存量，其售后做事至少还有10年可以作为。
“我们是行业的追随者，而不是研发者。”刘文波表示，目前汽修门店该当做好眼下的事情，如员工的优化管理、盈利模型的搭建、门店数字化变革等问题，才是目前急需办理的问题。
写在后面：
正如所说，员工是利润的创造者，门店以经济、勉励、公正和竞争的原则，为其设置的提成或者分红，是建立在有可供分配的利润的条件下，自始至终，门店都是受益者。
一车一库设置“高提成”的勉励制度，通报给员工及时的收益，担保了员工的流失落率和成长空间；西安恒泰通过红包和古迹褒奖，使得疫情期间的古迹同比增长了30%；太原好又省的“全员分红”，使得门店进行自我优化，降本增效；PDK以4：6的利润分配保障员工收益，逐步形成可复制输出的管理模型，推动接下来的门店扩展。
由此可见一斑。
从门店设置员工的任命门槛，到培养员工能力和冲动员力，贴着“传统”标签的汽修门店已经抛却“论资排辈”等虚头巴脑的不雅观念，开始建立真正高效的员工管理模型。
这对付遭受疫情打击后的汽修门店，会是一个值得思考的借鉴之处。
