为何转：内忧外祸
中国企业为什么要转型?中国企业的转型是由外部的环境成分和内在的变量，这两个方面所导致的。
从外部的环境变量来看，有三个变量对中国企业未来的发展，构成重大影响：
第一个变量便是新的技能革命。
它发生的周期大概会有50至80年，这是经济学里所称的“长波”。大家比较熟习的托夫勒的《第三次浪潮》这本书，普通地描述了以前的三次大的技能革命，分别是蒸汽机革命、电气化革命和信息化革命，而第四次便是新能源的革命。
工业革命对原有的经济构造、家当构造会构成重大影响。在新的技能革命浪潮中，只有引领潮流者才会成为赢家，更多的企业会被技能革命的列车所抛弃。
中国的企业普遍短缺技能，以是在新技能革命面前，像华为这样的极少数企业，可能能够参与乃至在某些方面领先，大部分企业则会面临严厉的寻衅。
第二个变量是互联网。
互联网对付传统家当来说有利有弊，目前总体来看，冲击是大于有利成分的。
比如说电商的发展，其价格的透明、通路的扁平、附加值的降落，再加上有些互联网企业用负毛利的办法来吸引流量，使得传统家当原有的代价链被击破，乃至无法运行。
如今传播的路子多样化了，比如各种各样的社群在网络上广泛存在;传播的机制也发生了主要变革。这使得很多的企业，尤其是面向市场、要运作品牌、要和顾客互动的企业无所适从。以前央视是一个传播效率最高的媒体，如今它在媒体领域的份额不才滑，而新兴媒体在发展，这就使得很多企业找不到一个高效率的传播办法。
第三个变量是宏不雅观经济形势。
过去大家所说的三驾马车——出口、投资、消费，如今都慢下来了，马也不跑了。从外需、内需来看，很多行业都是萎缩的。过去借助于市场膨胀、需求膨胀发展出来的一批企业，现在遭遇了最大的制约。
以前中国企业的发展，可以说是一种机会的发展，依托于机会，而不是依托于能力。只要找到一个好的行业，风一吹企业就飞了起来。
未来的市场就变成一个存量的市场，看不到增量的市场，乃至是一个负增长的、萎缩的市场。要在这样一个市场生存，企业的核心能力、技能、品牌就变得非常主要。
以是互联网时期不是不须要品牌，而是更须要品牌。在这样一个移动终端或PC的方寸之间，没有品牌认知，顾客不可能在网络上找到你。现在的情形实际上是线下的品牌到线上去，引流更有效。
从内部来看，是什么来制约我们的发展呢?
第一，企业短缺发展的动力。
以往企业发展的动力一样平常来自于两块，国外市场来自于劳动力的低价格;海内市场紧张依赖营销。
比如说产品的一些差异化观点，以是定位理论在中国就比较适行。类似于“怕上火要喝……”、“补脑要喝……”，这样的企业、这样的产品比较随意马虎得到成功。
再如，借助于渠道的深度分销，决胜零售终端，渠道制胜。
这些都是中国企业成功的缘故原由。
如今，在国际市场上，中国劳动力的低价上风逐步消减。改革开放之初，中国人的人为，可能是美国、日本的五十分之一;现在虽然还有差距，但这种差距在快速缩小。
比如说一个打算机领域的大学毕业生或研究生，在美国去谷歌、Facebook等 A类企业，大体上起薪是15万美金，税后大概是10万美金。
中国现在一流的大学生如果分配到一流的企业，基本上年薪也能到差不多20万公民币。中美的薪酬差距差不多只有三倍旁边。中国制造的本钱上风已经不再明显，尤其是相对付泰国、越南、印度、印尼等国家来说，中国劳动力本钱上风已经损失。
在当今的天下经济版图下，欧洲一些国家存在内在的弊病，比如过度福利、低效率的民族系统编制等，加上来自于地中海南部、阿拉伯民族的一些侵扰，以是欧洲很多国家在相称长的韶光内都没有什么机会。美国的后劲在于拥有创新能力，它的教诲在全天下压倒一切，以是它在未来的新技能革命中节制着先机。
过去的金砖四国，像巴西在经济上基本上是失落败的;俄罗斯过度依赖资源，未来的经济版图中，最有利的一块版图实际上是东亚和南亚。
从地缘经济的角度来看，中国过去的上风不才降。
海内市场中企业的发展依赖营销驱动，但是老路已经走不通了，老调子不能再弹了。
未来中国的市场，会呈现出三个多样化：首先是渠道的多样化(线下是多样，线上也是多样)，其次是传播媒体的多样化，再次是细分人群的多样化。
第二,企业短缺发展根本。
过去企业的发展，紧张依赖于外部市场需求急剧扩大、海内市场从无到有消费膨胀的过程。
未来企业发展，必须依赖技能根本。而中国的这些企业真正具有技能的是不多见的。就拿家电家当来说，我们虽然产生了千亿级体量的企业，但是这些企业里面真正拥有技能的企业并不多。
以彩电为例，大多数还是组装型企业，国外市场是贴牌加工，海内市场依赖于渠道网络。彩电里面核心的一些部件比如说芯片、高端LED屏，这种供应链基本上还是节制在外国企业手里。
以是彩电企业除了TCL，李东升在多少年前豪赌一把，有巨大的计策勇气和决心进入了上游，投资了华星光电，现在它是海内液晶显示屏古迹不错的企业，其他企业大部分没有这样做。
中国的企业短缺技能，计策思想上出了什么问题呢?迈克尔波特曾经说过一句话，“企业计策最难处理的关系便是短期目标和长期目标的关系。”中国的企业太过重视短期目标了，太过重视短期古迹了。有时候，企业不能发展的确是KPI惹的祸。
计策思想的短期化，目标的短期化，是限定企业发展的一个缘故原由。另一个缘故原由则是知识型员工的管理。我们现在看大部分企业实际上都没有真正办理知识型员工的管理问题。也便是说并没有形成一支力量雄厚的研发技能的团队。
为什么不会管理知识型员工?首先是不重视。以是很多企业后来就恶补，补得好的企业这几年景长就比较快。
举个例子，七八年前，我刚开始和广西扬翔(农牧企业)打仗的时候，它的老板杨翔，就创造人才薄弱，一年就进了1000个大学生。恶补，流动大，但是老板还是要坚持这样做。当时在这个行业里，他恶补人才最早，后来企业发展就快。
影响知识型员工管理的另一个主要缘故原由，便是企业老板本身文化程度不高。江浙包括广东一带的企业，很多是当年州里企业转型而来，老板凭勇气、洞察力，创业发展起来，但在面对知识型员工的时候，他们的领导能力实际上是不足的。
第三，企业家瓶颈。
这里包括了企业家的领导力、代价不雅观和方法。
中国企业家的问题紧张有两点：
第一是在代价不雅观上还没有成为一种义务型的领导者。
刚开始创业的时候，是财富动机，几十年过去了，财富动机已经实现了，如今在转化为义务动机的时候比较困难。而这样企业的老板/企业家，如果没有强劲的义务动机，是无法带领企业成功转型的。
第二是缺少科学思维，缺少方法。
中国民营企业家都很喜好学习，到处学习，但是学习的东西大部分都是没什么意义的。
他们喜好学什么呢?
喜好学最新的观点，喜好听颠覆性、爆炸性的东西，以是很多人抱着凯文凯利的《失落控》一书，看了那么永劫光，也基本上是摧残浪费蹂躏韶光。当然，学点“面上的”对不愿定的思想也是须要的，但是对大部分企业家来说，普遍不学基本功，也基本上找不到办理问题的实际方法。
也喜好学生理上的东西，由于在中国市场上迷茫，想得到生理能量，走捷径，以是就喜好听一些心灵打破、思维打破，要去接管什么“宇宙能量”等等。
还喜好学别人的东西。总以为方法一定在成功者手里。实际上每个行业里的知识，90%都在内部。要找到内部的明白人，内部的专家，不能希望从外部来找到办理问题的方法。
这种“学习方法”，总体上反响出了一种投契主义的思维，反响了在面对困难和问题的时候，不愿意用科学的方法从最基本、最根本的层面来办理。
华为的成功，一个主要的方面便是它对每一项事情的开展和进程，分解得很细。分解为很多模块，每个模块里面的操作，操作上的细节、技能都琢磨透;面对这个目标，怎么来实现这个目标?设计出最优的过程和节奏。
以是华为的成功，在很大程度上是科学方法的成功。
向哪儿转：五条路
我认为中国企业的转型方向，大体上有这么几个方向：
转型方向一：在企业的发展目标上，要从规模目标转向代价目标。
以往中国企业所处的市场环境是比较优胜的，需求在膨胀、市场不断扩大。这种惯性之下，使得我们的企业家非常习气于坚守“先做大后做强”的思维，习气于设定规模化的目标。
这个中也有环境成分使然。包括政府在内的全社会对大规模的企业厚爱有加，你企业规模越大，你得到的重视、优惠、社会影响力就越多，你在这个家傍边的位置就越靠前。你的位置越靠前，你就越有上风，这是所谓的“位置上风”——这在我国家当前系统编制环境下尤其显著。
未来可能不能一味地追求规模了，当然不是说规模不主要，有些行业尤其是新兴互联网行业一下子出身独角兽，霸占垄断地位还是很主要的。但对大多数的传统企业来说，须要把规模目标转化为代价目标，也便是转化为顾客的代价。
这须要探求顾客代价的源泉，形成一种有支撑的发展，有源泉的水流。个中，代价的源泉基本上是两类，一是技能源泉，二是文化源泉。技能层面前面有讲述，这里的文化源泉包括一些审美代价、情绪代价、历史代价等等，这些都是我们要去挖掘和探求的。
转型方向二：企业的竞争上风必须顺势而为，不断递进。
中国企业的上风常日是一种策略性上风，在技能根本、在团队根本都比较薄弱的情形下，凭借一些营销模式创新、凭借产品的绝对性价比，首先打开了市场。这样一种上风实际上是不坚固的，以是必须要迅速进入第二层面，我们把它叫做体系型上风，让竞争上风更有支撑。
国有企业常常讲捉住六个方面：人、财、物、产、供、销。人财物实际上便是平台，是支撑系统;产供销便是代价链。
也便是说，一个企业必须在代价链的多少个核心环节上都要有坚实的力量。在人财物的要素上有坚实的根本，这样企业会有抗风险能力。有一些企业到了这个阶段之后可能发展的速率会慢一些，但是只要不犯大的原则性、计策性缺点，这类企业基本上不会在惊涛骇浪中涌现灭顶之灾。
那么竞争上风从一种初始的策略性上风，再到体系型上风，已经迈了一大步，还有第三个层次便是构造性上风，比如家当链的组合办法。像温氏把育种养殖和深度流利封闭起来，这个家当它形成了整体上风，便是构造性上风，或者说是某种商业模式的上风。
转型方向三：从被动不适应型的组织，转向主动适应型的组织。
生物界的某一个种群，无论是猴子还是斑马，它在自然界的大千天下中能够生存，它实际上都能找到适应的办法。人类作为智能动物，我们的企业组织作为聪慧型组织，你不能像普通的动物一样被动来应变，你必须主动去洞察环境的变革，从而顺应发育出自己的核心能力。
讲到生物，我举一个例子，大家都知道非洲草原上有一种动物叫鬣狗，大家把稳鬣狗实在不是狗，不是犬科动物，而是猫科动物。鬣狗的形象比较丑陋，前肢比较粗大，后肢比较短小，面孔可狰，但是在那样一个残酷的环境中，鬣狗在长期进化中形成了三个核心上风：第一是它有耐力，以是它的猎物半径能达到一百公里，狮子、豹子都弗成;第二是它能吃一些糜烂的东西，它的消化系统比其他动物强大;第三是鬣狗很奇怪，鬣狗有身并不是所有的母狗都能有身，而是只有头狗才能够有身，最精良的母狗才能去抚育它的小狗，韶光长达18个月。在精养之下，鬣狗的发展非常好，心智、体魄发展都比其他种类的小动物好得多，短命率较低。
我举这样一个动物，也是大家听累了娱乐一下，但是它也能给我们一些启示。
我们在环境中，必须主动适应环境，当然个中非常主要的是我们的文化选择，我们的理念、代价不雅观、基本思维办法，和未来的潮流相同等。
转型方向四：从个人型组织转向共同体组织。
中国大部分的民营企业，包括一些上市公司，还只是个人型组织。
个中有几个标志：一股独大，股权上不分散、不共享;权力集中，没有分权，一人决策，我在书中说，他们每每不仅担心大权旁落，而且小权也十分在意，小企业时的事无年夜小、事事关心的后遗症;老板认为企业是自己的，不具有公共属性，以是随意性大，这也是为何很多职业经理人到民营企业之后很难适应，关键便是老板变革太快。
企业的转型非常主要的一点便是要变成真正的共同体，包括以下三个层次：首先是具有广泛分享性的一个利益共同体;其次是能够分工明确，相互协同的一个奇迹共同体;末了是一个义务同等、宗旨同等、奋斗精神同等的一个义务共同体。
转型方向五：从财富组织变向社会组织。
中国企业前期，大都是在一种浑沌的环境中发展起来的，混水摸鱼者众。在原始积累阶段，寻衅道德底线的人多，坑蒙拐骗的人也不少。习气于投契的人，每每不睬解、不适应再走阳光大道了。现在要追求社会进步，你要弘扬社会的代价，你要真正的为消费者创造代价。
上面抽象地讲了中国企业计策转型的方向，那么，究竟该当怎么转呢?
如何转：落地的关键
我们先讲第一种转型的例子。海内市场上的消费品，这个领域我以为转型的基本方向还是品牌化。过去很多的企业是做外销的或者是做代工的，现在外部的订单没有了，走向品牌化还是大有希望的。
大家可能要问，中国的市场上，品牌化还有机会吗?肯定有的。
我举个例子，比如说酱油是非常传统的行业，形成了像海天酱油这类领先的品牌，市场份额非常大。便是这样背景下，这几年同样在广东有一个厨邦酱油崛起了，它便是强调一个观点“自然酿造”，厨邦酱油为什么鲜，便是晒出来的，有图有原形，晒出来的。详细的故事大家可以探求。
再比如说面条，在挂面领域有一个品牌叫克明面业，老板叫陈克明，他把一个我们看起来是附加值比较低的，也很难差异化的一个大品类做成了一个名牌。再如食用油行业，已经存在多个巨子，个中的细分领域也在逐渐出身巨子。
消费品的品牌化——海内市场品牌化——国际市场品牌化，这是转型中一种详细的路子。
那么工业品行业呢?工业品的转型一句话便是高等化。
怎么高等化?便是在客户构造上的高等化，在产品构造的高等化。
华为便是这样走过来的。华为的发展是从模拟到创新的，模拟的时候你肯定是从低层次的产品模拟起，而模拟成功的时候就有一些自主创新，产品开始高等化，同时客户也开始高等化。这叫“双高等化”。
华为是先从外围的一些市场，比如说非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到欧洲市场，衍生到发达国家市场去了。这也是屯子包围城市。屯子包围城市便是高等化的过程。
华为的手机也是“高等化”的，从普通手机逐步走向智好手机，从智好手机的低端部分开始起步，成为环球的智好手机一个中高真个品牌。
工业品的转型，还有一个路子是在家当链上的位置的移动。什么意思?由于中国很多企业一开始起步的时候，都是从家当链上附加值最低的环节开始的，比如芯片、半导体，一开始我们只能做封装，从封装环节开始，这个是附加值比较低的，逐步我们就可以从家当链的左侧上游延伸，可以做晶圆加工，终极可以做软件开拓。
同样，除了家当链的位置向上延伸，也可以向下贱走，比如你从设备跨入运营、跨入做事，也是一个路子。
整体来看，只要有一个长远的计策导向，我们聚拢人才，就能够一步一步达到我们的空想的目标。
现在，很多人对中国的宏不雅观经济比较悲观，我正好不这么认为。我以为现在一些新兴的家当、企业正在这样一个困难的期间中发展。经由了这个期间，中国就会形成一个有竞争力的多个家当群了。
那么，现在转型的关键是什么呢?
第一是选准未来有出息的计策性的机会点。计策性机会点不一定非假如新兴、全新的，在传统家当同样也有计策性机会点的。
传统家当的这个机会点，紧张是发生在消费升级的背景下。按照我的老朋友金换民、刘春雄老师的说法便是在互联网时期，险些所有的传统家当都须要重新来做一遍。这个意见是有道理的。很多行业虽然看上去是传统的，但负责选择还是能找到计策性机会点的。
第二是在找到计策性机会点的条件下就要进行资源的压强，要迅速地聚拢资源。这里的资源并不是资金资源，紧张是人才资源，人才计策一定是所有计策的首位。
第三是在压强的条件下，不断积累赖以发展的核心能力，紧张是技能能力。当然在这个发展的过程中，模式的创新、构造的创新是主要的。但是实在更主要的是技能。
由于事情关系，我常常须要看各种各样的投资操持书等等，但险些所有的项目的策划书、操持书都在讲平台、讲生态，好象不讲生态不能谈经营、谈计策了，这是一种暴躁的表现。我往后不再看了，大部分是摧残浪费蹂躏韶光。
第四是决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。
毛主席就讲过，路线通，没有人可以有人，没有枪可以有枪。比资源、比模式、比构造更主要的是我们的理念。理念里面的核心便是企业、企业的崇奉。
与互联网如何互融
互联网和传统家当的结合实际上有两个方向：
第一类结合是演进型的，即变革型的，两者在商业模式上进行结合，利用互联网的效应，产生一种全新的商业模式。
比如说用友软件它怎么转型?它原来是一个做软件做事的企业，基本商业模式是项目制。到了互联网时期，它借助互联网，就可以把运营模式从软件做事的项目制改为SAA模式(云模式)，很多中小企业可以下载、租赁利用软件做事，这个本身还不是什么革命性的变革。它真正的变革是什么?用友拥有很多的会员资料之后，和这些会员发生联系之后，他有可能成为一个互联网的金融企业，成为一个银行。
再比如招商银行，他的信用卡部门有很多高净值的顾客群体，信用卡做事本身产生的利润在中国比较少，由于中国人没有太多的透支习气。但是当银行拥有了浩瀚的顾客资源之后，他借助于互联网，完备可以演化成一个面对这群人的平台型的企业，社区做事型的企业，这时候他的商业模式可能发生很大的变革，猜想一下，招商银行是不是可以办高端商学院?当有了客户资源之后，叠加在上面的各种做事我们可以想象，这便是一种演进变革的模式。
第二类结合是改良或改进。
改进我们代价链的运行，比如改进生产系统，使之更敏捷、更柔性、更弹性，交互速率更快、交互质量更高。
终极，代价形态没有变，衣服还是那个衣服，只不过现在的衣服生产效率高了，变革快了，能够知足顾客的个性化需求。像红领基本便是这种模式。
互联网和传统家当结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到发卖端。比如小米，通过粉丝模式、社群办法、网上直销等办法，这些也属于代价链的改进。
重点提醒一点，传统企业在面对互联网的时候，常常犯的缺点是什么呢?首先是忽略，“跟我没紧要”;其次是急于拥抱，没把问题想清楚，匆忙上阵，比如观点化地认为电子商务比线下渠道更好，一定要扁平化，以是把货直接交给互联网，把价格直接打出来，结果把线下的网络生态一举毁坏。
我末了再重申一下，从环球来看，我国的经济依然面临着非常好的机会，未来中产阶级的人群数量是一个弘大的规模，社会政治环境稳定，我们可以有效地戒备一些大的风险。只要我们的企业能够坚持精确的计策，坚持以人才为本、以技能为本，坚持不懈实现家当的进步，我以为还是大有希望的。我本日就先讲到这里，感激各位。(更多精彩内容，尽在百商有料帮)
本文内容来自于8月17日的百群大联播，根据演讲高朋施炜师长西席的分享内容整理而成，略有删节且未经分享者确认。该活动由速途网络、“百商有料帮”等联合发起举办，该分享也被誉为“企业应变的起跑线，计策转型的第一课”。
