英国温布尔大学工商管理专业硕士，高等工程师，中共党员。
1980年至1988年，桂洲羽绒厂事情；
1988年至1993年，桂洲城西电器厂、桂洲热水器厂任经理；
1993年至2003年，顺德市万和企业集团公司，历任副总裁、常务副总裁职务；
2003年12月至今，广东万和新电气株式会社历任公司董事、实行总裁、总裁、董事长职务，现任公司董事长。
叶远璋：万和的加法、减法和乘法
从1993年正式成立以来，依赖持续的技能创新和产品差异化，万和始终保持行业领军地位。在本日高度互联的时期，万和的管理团队又在积极地研究和利用新的成本、技能和内外部协作模式和方法，为企业的发展注入时期特色的新动力。
上世纪80年代末，一家“十几个人七八条枪”的小作坊在容桂落地生根，而今，它已经发展为一家拥有控股企业4家（个中上市公司2家——万和电气：002543、鸿特精密：300176，南方中宝电缆、揭东农商行），参股企业数家（顺德农商行、广东实验中学顺德学校等）的当代化大型集团公司，年产值超过70亿元。这便是万和集团。
万和集团旗下的万和电气，是集团的主营业务单元，据万和电气（股票代码：002543）2015年报显示，2015年度公司实现业务总收入超42亿元，业务利润约3.64亿元，利润总额约3.9亿元，归属于上市公司股东的净利润约3.19亿元，基本每股收益0.72元，较上年同期分别增长5.64%、21.34%、21.43%、18.36%和18.03%，交出了厨卫行业的一份精良答卷。
作为万和集团创业元老之一，现任万和电气董事长叶远璋对付万和的发展，有着自己的切身体会与心途经程。
技能创新的“加法”
上世纪80年代，人们还是利用火柴和原始的火石打火机点火，但逐渐富余起来的中国人，也希望有一种物美价廉，“一点就着”的打火机。万和集团创始人卢础其看到了这一市场需求，在海内创始了高压脉冲点火的打火机。
打火机虽小，但个中关键性元器件——高压脉冲点火器的研发，费尽周折。研发初期，由于掌握不好压力，险些所有的产品都成了废品，经由与行业专家的共同攻关，终于办理了技能瓶颈。打破性的产品很快得到了市场的积极反馈。当时生产一个打火机的本钱是3-5元，而市场零售价达到了20多元，且供不应求。巨大的市场容量和利润空间使卢础其得到了创业的第一桶金。
然而，羊群效应使得这个细分市场很快变得饱和。竞争对手的蜂拥而入使得脉冲打火机的市场价格涌现了大滑坡，最便宜时竟只有5-8元。风光不再的红海，迫使卢础其探求新的市场定位。
随后，卢础其带领两兄弟卢楚隆、卢楚鹏及自己的爱徒叶远璋成立了城西电器厂，将公司发展方向聚焦在了灶具和热水器的脉冲点火器上，开始为万家乐、神州等整机厂做配套，依赖在脉冲打火机上的技能积累，研发出第一代脉冲点火灶具和热水器，办理了老式灶具和热水器点火必须手动按压一段韶光才能放手的痛点问题，实现了即点即松手。
随后，他们还投入70多万元研发出中国第一台水控全自动燃气热水器，让用户打开热水器就有热水。当时，由于还不具备整机生产能力，他们把这一技能供应给了万家乐，希望其根据研发的工程样机进行产品化规模生产。但是，万家乐把这一技能方案束之高阁，并未表示出很大的兴趣。
为了不错过市场机会，他们决定自己做热水器整机，并预备创立“万和”品牌。然而，资金短缺成为首当其冲的问题，经由内部员工筹集资金和外部借款，用一年韶光硬是把具有自主知识产权的水控全自动热水器生产出了23万多台，并重现了与当年脉冲打火机一样供不应求的火爆场景，仅用一年的韶光，就冲进热水器行业全国前五强，发卖额达到了一个多亿，自此，初创的“万和”品牌一举成名。
然而，像许多中国民营企业走过的弯路一样，万和也忽略了专利保护的主要性。“当时如果我们申请这个专利，现在所有的热水器厂都须要给我们交专利费，吃一堑长一智，我们后来特殊看重专利保护，万和目前拥有的1100多个专利在行业中是最多的。”
从1993年正式成立以来，万和依赖技能创新和产品差异化，不断探求用户痛点并供应办理方案。在水控全自动热水器后，万和又相继推出了中国第一台强排/恒温式燃气热水器、第一台无线式遥控燃气热水器、第一台平衡式燃气热水器、第一台冷凝式燃气热水器、第一台智能燃气热水器等，产品一起升级换代，领先对手一步，始终保持行业领军地位。
业务聚焦的“减法”
1993年到2002年的十年快速发展，为万和带来了丰硕的盈利，这也导致了企业的自我膨胀，“热水器做好往后就以为自己很有能力，于是灶具也开始做，消毒柜也开始做，电风扇、微波炉、电饭锅，等等什么都开始做。但是，企业的技能、厂房，还有很多配套举动步伐还没跟上。”计策方向上不足清晰，也导致了盈利能力减弱和企业增长减缓，陷入了企业规模、本钱增加，但利润并未加速增长的怪圈。
“照这样下去，未来3~5年万和会变成什么样？”董事会提出这个严厉的问题，在稽核了日韩等国的精良企业后，万和下决心“做减法”，计策聚焦于生产高品质燃气具产品。当然，做减法是非常痛楚的，例如，把微波炉生产线砍掉后，仅处理库存配件、生产线，企业就净亏2000多万元。
制订这一计策并非拍脑袋的结果。2006年，万和约请资深管理专家陈春花教授帮助管理层做计策方案，并成立了一个计策小组，经由半年韶光的深入论证，武断了以燃气具为主的计策方向。2007年开始，产品线减少了之后，万和反而再次进入一个古迹飞速发展的期间。此后，三年一个周期的计策迭代成为万和的“常规动作”。2011年1月，万和电气成功上岸成本市场，公司发展迈入一个新的阶段。
此时的万和电气，已从创业初期40平方的小作坊，变成了拥有2000多亩地皮，在厨卫电器领域拥有28项行业前辈技能，多次主导或参与了燃气热水器、燃气灶具、消毒柜国家标准的起草和修订，拥有1100多项专利（包括56个发明专利及国际专利）的高新技能民营上市公司。“国家级企业技能中央” 、“清洁能源院士专家事情站”、“博士后科研事情站”、行业第一个产学研结合的“华南家电研究院节能环保燃气具研发中央”均落户在万和。
在技能创新的同时，万和同样重视管理创新，2004年就导入了卓越管理模型，2011年以最高分得到顺德首届政府质量奖，2013年以最高分得到首届佛山市政府质量奖，2015年得到广东省政府质量奖；此外，万和电气目前培植的“云营销”系统、“云做事”系统均已通过了首批两化领悟评定以及入选国家863操持集团项目类目。
目前，万和电气已经发展为我国生产规模最大的热水器、热水/供暖系统、厨房电器专业制造企业及领先品牌。燃气热水器市场霸占率连续十二年行业第一，消毒碗柜、燃气灶、吸油烟机、电热水器的市场霸占率均处于行业前五。据天下威信独立调研机构英国建筑做事研究与信息协会（BSRIA）发布的调研结果，“万和”是海内仅有的两个“环球十大热水器品牌”之一，“万和”也以 129.25 亿元的代价上榜“第十届中国品牌代价500强”，连续多年蝉联中国专业燃气具行业最有代价的自主品牌。
高度互联时期的“乘法”
上市的同时，万和与用户以及互助伙伴们一起步入了一个高度互联的时期，积极地研究和利用新的成本、技能和内外部协作模式和方法，为企业的发展注入时期特色的新动力，成为万和管理团队的紧张课题。
激活个体
在新期间，万和连续加大技能研发投入，公司每年用在技能研发的用度占业务额3%以上。为了调动技能职员的积极性和创造性，公司履行利润共享，并将技能职员奖金与项目、申请专利挂钩。一些新项目考试测验采取合资制，把职业经理人变成富有企业家精神的老板。
创新互助
2016年，万和与德国博世公司组建了股权50:50的合伙公司，博世将旗下多家中国工厂迁往万和位于佛山、合肥的生产中央，合伙企业估量2017年初在环球市场全面铺开新产品，从而实现“强强联合、上风互补”。万和希望在双方的互助中，将德国前辈技能与管理与中国精良的传统文化有机结合。
博世公司是天下五百强企业，但在合伙公司的话语权上，博世给予了万和充分信赖与认同，将经营及管理权授予万和，合伙公司董事长、总经理均由万和派人担当，并且5个董事里面万和占3席。
以上笔墨宣布摘自“领教工坊”微信公众号
